校园执行团队的小朋友发来了邮件讨论这个问题，同时告诉我国际上的AIESEC，JA虽然还不存在这样的考核制度，但是都觉得有必要并且开始着手建立。
我想了几天，今天才回复了邮件：
其实我不反对有绩效考核。我只是觉得这个不是这个阶段的重心。
价值观是一个NGO和公益组织最有约束力的力量。
规章制度，都是必须的，但是我觉得在现阶段，我们还没有发掘出、找到足够多的真正“把分享当作一种信仰”的人。
（按照糖的话是信仰——“分享活动更像是一个信仰，我们坚定地相信分享能使别人使自己更快乐，而有信仰的人，会生活得更加愉悦安宁，因为他们相信未来，相信一切会越来越好。成为团队中的一员，我们最需要的并不是最优秀最强的人，而是拥有同样愿望执有同样信仰的人，我们并没有要求所有的成员都要非常投入，但会发现最devote的捷文，Hugo，梁科师兄…都是拥有同样强烈愿望的，而这些人将会快乐地成为“传教士”，去发现有如此愿望的更多的人，加入到这个团队中来。”PS: 我一向都跟小朋友们说不要把我当作普通人去分析，分享对我来说是一种感恩和快乐，有足够多的动力去做。）
其实这些乐于分享乐于奉献的人有不少，是我们发现得还不够，或者说我们还没有建立起很好的渠道让那些人找到我们，也让我们找到他们。
我想，当这样的人足够多的时候，我们会自然地形成一些互相认同的规则，我们会逐渐形成一个适合的约束，然后我们再去完善那些规则和约束，形成制度，会更好。
另外，如同传教士一样的人毕竟还是少数，我们同时也需要更多普通的人乐于做一些小小的贡献，那些小小的贡献汇集起来就会成为很大的力量。
对于那些人，我们要提供更易于操作的平台和方式，用不同的激励和管理方式。可能也会需要相应的制度去规范这个操作流程。
如果说现在要开始做这样的制度，那么不如就从这两个方面去考虑：
- 搭建如何的平台，建设怎样的渠道去找到那些跟我们有共同信仰的人们，如何让他们加入，成为核心的分享团队，甚至是管理团队（核心成员的管理与激励）
- 对于那些只是在方面的时候做些小贡献的人，我们又通过什么流程去让他们加入，有哪些简易的方式让他们更好地分享（非核心成员的规范与激励）
那天Rison问我：你觉得你会跟着“成长计划”多久？
开始我不是太明白Rison的意思，回答：我想我会跟着，直到我发挥不了什么作用和价值了。
后来我明白了Rison的意思，他是在表达一种无奈——无论我们有多深爱一个组织，我们可能最终要离开她。离开她是因为，有一天，我们自身的局限性可能限制组织的发展。他说：“我很舍不得离开自己钟爱的组织，但我知道这是迟早的事情。当然我看到他们做得比我更好，我很欣慰，但是却遗憾不能再与他们共事。”
其实我最初的回答也是因为想到——如果某天我觉得自己的存在会限制他们发展，那么我可能不会干涉组织的很多决定，而会安静地做一个最普通的分享者和终身学习者。以这种方式给予支持。或者，当我发现后来者建设组织的能力越来越好的时候，我会转向关心和帮助在建设组织的人成长（假如我还没有被淘汰，还能帮助他们的话）。
就如同企业的创始人，最后需要将企业交给可能在“守业”方面更强的职业经理人。
这个“适时退出”，还让我想到——这种退出，给予更多的人的权力建设组织，为组织负起大的责任，也是一种“主人翁精神”的氛围，也许对组织的持续长久发展是更有利的。
有时候也许我们不应该把某个组织看成是某个人的，更好的状态是，组织里的大部分人都把这个组织当成是自己的。
假如说，有很多很多的人会像亲爱的糖，Hugo和我，还有在校园的Fresh, 奕敏，佳佳一样，当作是自己的，那么，这个组织的生命力一定会更强大。
就好像，在一个公司里，如果员工都像老板一样，把公司当作是自己的，那么做任何事情都会为公司考虑，这个公司的发展一定很好，不是吗？
我的意思，并不是说把组织交给所有人，任由其随意发展。而是强调，创造出这种主人翁精神的氛围，给予更多的人更多建设的权力。
至于什么情况应该缩小决定范围，什么情况可以完全民瑞脑消金兽主，这种平衡依然是需要探索的。
我的“坏”习惯就是常常把“成长计划”当作是自己的，但是我也知道，这个“成长计划”其实我们大家共同的。
而我也只能更加更加努力，希望自己不会很早被淘汰。但是，如Rison所说，我们终究是要退出，以远远关心的姿态去支持。
让我们暂时忘记以营利为目的的商业组织，虽然海星模式也可以在商业组织中发挥作用，比如已经利用海星模式发挥作用的eBay,亚马逊网站等等。
也许我爱上了海星模式的原因，就在于这个模式特别适合用于推动以帮助他人为目的的活动。
《海星模式》中让我印象最深的是对海星型组织影响很大的被称为“催化剂”人物：触媒式人物。
阅读过程中我常常想起亲爱的糖和“成长计划”。在某些程度上，糖有一些触媒式人物的特征。“成长计划”将发展成怎样，都还需要我们大家共同的思考和努力。先摘录一些对我有启发的东西，再慢慢 补充感想。
我觉得这个触媒式人物是真正引领变化的leader。但他们不会把自己视为leader。
- “一个触媒式人物的真正使命就是相信大众，该放手的时候就应该放手。”“我不知道，用户自己决定这些事情，我不知道他们到底怎么做的，反正在社区中得到一个帐户，都得要一致同意才行，成员们会互相监督。”“我们根本就没有时间进度表，也没有预设好的方向。……这些工作完全是没有什么计划性的，想做就做，不愿意就不做，我的意思是，根本就没有一个组织在那里指挥，然而这种方式确实有效。”
- “深入思考，怎么才能切实有效地帮助他人，怎么才能更好地发挥催化剂的角色，怎么才能让年轻人和父母更好地发挥自己的创造力，并推动事物不断变化。”
- “一位触媒式人物与他人的最重要的关系是在信任和理解的基础上形成的，……，价值观是比权威更牢固的约束力量。”
- 中国古代哲学家老子的话：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”
- “尽管自己很有想法，戴维仍旧是一位倾听别人看法的高手。他意识到设法去弄明白别人到底需要什么是多么重要。他会倾听你的想法，弄明白使你激动不已的到底是什么，然后就会指出一些能把这种激情转化为可操作的计划方案的途径”
触媒式人物的工具箱：
- 真的对他人感兴趣
- 广泛的联系
- 匹配：这个就好像是人际圈子中的桥梁作用
- 乐于助人：对于一位触媒式恩物而言，乐于助人并不只是一种美德，它是成为一位触媒式人物不可或缺的东西。
- 激情：触媒式人物推动分权化组织运转起来，接着就一直扮演拉拉队长的角色。
- 在需要之时满足人们：触媒式人物不会劝说人们采取行动，而是依靠一些较为微妙的技巧：他们往往会在你需要的地方和需要的时候及时出现。
- 情商：尽管我们遇到的所有触媒式人物智商都很高，但他们还是倾向于使用感情来引导人们。
- 信任：一位触媒式人物还应该信任自己的人际关系网。你能控制的所有东西只是人们能否基于信任建立起个人联系。
- 鼓励：一个真正的触媒式人物并不仅仅只是一个匹配者，同时也是一位不断鼓舞人的斗志、推动他们朝着目标的实现努力工作的人，当然一般这个目标不设计个人利益。
- 对含混的容忍：正式这种模糊性给分权化组织提供了一个创造与革新的平台，一个分权化组织要想生存下去，正需要这种模糊性。
- 方式的转换：监视和控制会使得每个成员都不愿去冒险，也就没有了创新。如果赋予成员很高程度的所有权，这恰恰会导致成员们自己真正对组织负起责任来。
- 适时退出
这种领佳节又重阳导方式不是在任何情况下都完美无缺，但是我们依然可以发现能学习借鉴的东西。
“当我们习惯于以一种方式观察世界时，就很难想象还有其他方式。”
如果说《长尾理论》是讲互联网时代的商业赢利模式的，那么《海星模式》就是谈互联网时代的组织管理。
海星模式给我的启发很多，不只是非营利组织管理，互联网社区运营，还有通用于一切组织的沟通技巧、管理、领佳节又重阳导艺术等等。
那么，从通用的东西说起吧。
关于影响他人
- “影响、领佳节又重阳导他人的最好方式就是通过示范。”“部落成员服从南坦，是因为他们愿意这么做，而并非他们必须这么做。”
- “当当事人感到有人倾听自己，有人理解自己的感受，有人支持自己的时候，他们非常有可能寻求变化。”“当我们试图给别人提建议时，我们会在自觉不自觉之间就创造了一个权力等级结构，提建议的人在心理地位上会比接受者高。”
- “只有在存在情感联系的条件下，相互之间才会走到集体讨论策略的阶段。”
我发现，我们常常范的错误，就是在过于急切的想要影响他人的时候，自觉不自觉地创造了一种“强迫”的气氛。很多人是在使用自己的职位权威、身份权威，或者年龄优势，或者是某个领域的专家权威，去施加一种影响。权威，是有一定影响力的。就好像某些师弟师妹会听从我这个师姐的一些建议，我可能会听从在某个方面比我强的专家的建议。但是，不是最好的方式。
回想一下，当别人给我提建议的时候，我本能地会抗拒——因为本能地觉得这是对自己的一种否定，虽然我通常不会表现出自己心理的抗拒，因为我认为这种抗拒是一种劣根性，我觉得我应该先虚心地听，然后再决定如何去做。但是，我必须说这是一种本能的劣根性。
当我们想更好地影响他人，我们或许应该尊重这种人性。就好像Danny说的“期待着其内在的力量，成长到自己做出选择来”。我想，这也是一种信任吧。
信任的力量。
当我们在质疑很多很多的可能的时候，其实就是没有真正的信任。
不能因为千万人当中可能会有人辜负我们的信任，欺骗了我们，就否定其他的人。人有劣根性，但善良的本性也总是同时存在的。互联网时代出现的维基百科、《海星模式》中提到的各种组织，还有这一年来我发现的越来越多美好的人们，让我越来越坚信这一点。
当我们以不平等的姿态干涉他人的时候，其实就是没有真正的信任。
信任和自由的力量。
- “人们一般不会注意或关心他们正在打交道的是一只蜘蛛还是一个海星，只要他们有自由，只要他们能够做他们想做的事情，他们就会很高兴。”
- “身处开放系统中的人们会自动做出相应的贡献。”
- “当赋予人们自由时，人们会表现出混乱，但人们也会爆发出不可思议的创造力。”
Action is Power，未来如何做:
- 放下所有不平等的姿态
- 更多地倾听
- 更多的信任
近来在探索NGO、志愿者活动等公益事业的建设，现在将近来发现的一些资源跟大家分享一下：
我至今最欣赏的项目还是安猪的多背一公斤 (1kg) ，而我喜欢通过对公益项目的发起者创始人，以及持续推进那些项目的建设者的了解去学习公益事业管理。
我会再通过这些资源，不断地去挖掘，找到更多更好的资源。也欢迎你向我推荐。
亲爱的糖来电提起我给“成长计划”的小朋友们发的几封邮件，我再次想起他们做的关于NGO调研计划书，以及最近看小朋友们博客的感想，又有些话想说。
之前我在邮件里提过要注重行动，而不是把太多的焦点放在写出一份完美的计划上。计划很重要，但是计划是可以在行动中完善的，能够采取有效行动的时候却在计划书上纠结是在丧失机会和目标效益。
另外我很不明白的一点是，糖很早就在博客上提到过安猪这样的前行者，还有一个非常好的渠道：NGO发展交流网。这里是前行者的精英，有最有效的信息，为什么大家不在最关键的渠道找最有效的信息，反而要去找一些仅仅是对NGO只是“了解”的人？！
我之所以会提要注重行动，就是因为觉得，糖已经提供出来的渠道，大家都可以看得到了，为什么不是一直在行动？了解那些前行者的经验教训，结合我们自己的问题进行思考？如果已经行动了，认知就会不同，当然这个需要时间，但是其中的变化是会有的。我就是还没有感受到你们的变化。（期待大家发邮件或者留言进行反驳）
以我自己为例子：我对NGO的关注开始的很晚，是这一两个月才开始关注的。但是我在深入地了解安猪和他的多背一公斤，今天计划买书的时候，我把安猪看过的相关好书都找出来了解了一下，订购了一些值得看的书。
通过关键的人，寻找所需要的关键信息。人，就是最好的渠道。
找对人很重要。希望对还在大海里捞针的你们有所启发。
2009已经走到了第2个月，牛年也来了，我在努力探寻的是：从广度到深度的聚焦之路。
由于我的岗位性质受到行业背景的影响非常小，行业知识体系对我的工作起的作用不大，影响我的工作绩效的关键因素是——对人的把握（我几乎每天都在“折腾”地方政府或者机关单位的各级领佳节又重阳导，我面对的问题更多的是人与人之间的博弈，相关的行业知识、法律知识等等只是辅助力量），因此我平日针对工作的自我学习是没有清晰的焦点的。不是像那些HR们可以非常深入地关注HRM，那些ITers可以非常清楚地知道自己需要学习的技术，对此我也困惑过，但我慢慢明白了自己工作需要的能力，知道了工作之外的积累需要的是什么。
我是一个完全没有行业背景，没有相关人脉背景的nobody，在这种没有“关系”的感觉虽然会有些渺小，但是也是这个过程中感受自己的力量，学会如何借势。
这种情况下，那些看起来越是通用的东西——心理学、哲学等——对我来说就越发重要。所以无论我在关注什么，也许都会去了解人性，感受人与人的关系，而归结起来都是沟通和营销。
也许这是上帝对我最好的安排，并没有一开始就像很多人一样进入某个无比清晰的轨道，而是不断给我更开阔的选择。
除此之外，还有一些为了梦想的学习：
我想我会更关注公益事业管理，无论是社会性企业，还是NGO发展，我会开始更聚焦地阅读和学习。
对于互联网的关注，其实我从来没有很大的广度，因为我的兴趣确实仅仅限于很小的方面。广泛的了解是必要的，但是这一年会更深入地探索社区运营之道，不仅仅限于非赢利性商业化的社区。无论对于什么，我都还是那句话——为了做成非商业化的事情，而努力地学习商业之道。这也是尊重自然尊重人性的体现吧。
这也还只是粗略的规划。我会不断地将这些个人学习成长的关键字再精确细分。
同时探寻更高效地获取精确垂直的聚合信息的渠道。
如何让美好的力量持续恒久？这是我一直在想的问题。
安猪说：“最美妙的是做一些既有意义又有趣的事，这样才会让人乐此不疲；也许恰恰是过多的负担和责任使志愿活动无法持续。”
最近我在想我们的“Share & Grow 薪火成长计划”，我们面临的是持续发展的问题，如何能让更多的人更积极地参与？我们的问题到底是归属感的问题还是活动形式的问题？是不是我们的某些活动在一定程度上“加大了讲师参与的难度”？是不是我们的组织在规划的时候过多地强调了“义务和责任”？
我不希望，这个活动对于团队的成员是一种责任，而是发自内心乐意做的事情，做的时候觉得快乐的事情。而不是只是当初为了支持亲爱的糖的行动。
而当初我们为了让“成长计划”更好地在学校存活下来，让它成为了学校官方的组织，而也由此限定了“讲师”的范围：广外的学子。
而我相信，糖跟我一样，对于“分享”，期望的是，不限于某个学校某个地区的人们的分享，而是希望有越多的人参与，越多的人分享，越多的人受益。于我而言，“成长计划”是什么样的组织其实都不是多么重要，只要能让更多的人关注成长，通过分享而更好地成长，那么就足够了。
看安猪和他们的“多背一公斤”一步一步走来，有很多我们可以借鉴学习的地方。
他曾说：将工作重心从"我们做事"转变到"我们帮助志愿者做事"，把人的培养作为我们工作的中心
我忽然在想：我们是不是在鼓励在后方的朋友们主动地share做得不够呢？我们作为“讲师”，但是其实我们不只是应该分享自己的成长心得去指引大家，而是应该通过分享自己的经历以及跟大家更多的交流，让更多的人有自主学习的意识，能够主动地分享、交流。我们期望的结果应该是更多的人能够主动参与，而不是一种前方的人在说，后方的人在听的传统教育。我们不应该是“讲师”，我们应该是成长路上同行的朋友。
今天看到安猪推荐的《如何改变世界》，我觉得我一定要去买来好好读一读。这本书，让我很受鼓舞。
这本书的名字叫《如何改变世界》，副标题是《社会企业家与新思想的威力》。社会企业家是一群以改善社会造福人群为自己事业的人，他们执着地经营所认定的“社会企业”——所谓的社会企业，可看作NGO和商业企业的综合，或者说——以商业公司的形态，实现改善社会的目的。而这本书，就是一本专门介绍社会企业家的书，是一本关于他们是谁，他们为什么及如何开创自己的社会企业，以及他们如何克服困难并不断前进的书。
安猪说：“每一个希望通过自己的努力让世界变得更加美好的人都应该读一读这本书，从中吸取信心和力量。 ”
小容在豆瓣上的书评摘录了这本书的跋："如果我从这本书中有一种领悟的话，那就是，那些解决问题的人，必须确立一个信念，即他们能够解决问题。这种信念并非突然出现的。个人身上能够造成重要变化的能力，是由具体而微的那些小规模的努力逐渐积累而成的。但是这个过程需要一个开始——一个故事、一个例子，需要初尝成功的滋味——某种东西，来帮助一个人形成这种信念：要使这个世界变得更好，是可能的。那些据此信念行动的人，又将它传播给其他人。他们具有奇妙的感染力。必须将他们的故事说出来。"
我相信这种力量。我相信，这些从一个人身上开始的微小的积极的影响会逐渐扩散开去。
如何让美好的力量持续恒久？
我们需要不断完善的组织，而散落在各地的微小的力量，终究能够汇聚到一起。
互联网的存在无疑让我们可以走得更快！
之前“成长计划”的两个在校负责人发邮件给讲师，问：“成长计划”的定位是什么？是如学生会这样的官方组织还是NGO?
其实我是学生会之类的学校官方组织的学生干部出身的，其实我不在意我们的这个分享活动是官方还是非官方的，我只是想传递美好，分享于我是一种感恩……我热爱公益事业，我希望自己某天可以贡献更多，可以让这个世界更美好。
我跟糖不一样，她一直在NGO里成长，但是我在非NGO里也成长得很好，所以我觉得这不重要。
一个NGOer这样说：
我们常说，要找到最初的心。我想，这就是我从事这个行业的最初的心吧。我不是为了要成立一个NGO，而是为了一个更美好的世界而做这样的事，至于我们自己是不是NGO，甚至是不是符合国内主流NGO的标准，那真的一点都不重要。
这就是我的心声。